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16333Re:绩效体系的设计以及推进方式

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  • 胡止
    2017年12月18日

      ---- 原邮件信息 -----
      发件人:"胡止" <zigoxf@...>
      收件人:"0bdbfsa4n0o" <0bdbfsa4n0o@yahoogroups.com.hk>;
      发送时间:2017-12-19



      __0bdbfsa4n0o___阁下,诚邀您单位参与《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营 》课程!
       

      时间地点: 

      1222-23日深圳

      1227-28日上海

      2018112-13日广州

      2018119-20日上海

      2018126-27日北京

      学员对象:董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

      费  用:4000  

      报名咨询电话:0755-61288035   010-51661863   021-31261580

      手机:18890700600 (微信同号)赵先生

      在线咨询 QQ6983436    (报名请回复尾末报名表)

       

      课程目的:

        韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言, 则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”

        大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?

        关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。

      问题一、运用事实评价还是运用感觉评价

         初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。

         那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢?

      问题二:职能部门该如何考核与评价

         每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作?

         如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?

      问题三:为什么员工不愿意做的更好

         很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?

      问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?

      问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢??

      问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?

        总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。

       

      课程简介:

      在很多企业进行培训的时候,很多企业管理者、hr经常会和我说,绩效管理很重要,不搞不行,但是,操作起来,又觉得效果很差。如何做绩效才更好?

      这个问题很复杂,影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说,推行绩效的三个产品,都会影响绩效的效果。

        推行问题——经理人不支持

             经理人做老好人

             考核不公平

             绩效效果差

        绩效制度——用什么样的方法?

             考核的周期多长?

             是否要进行绩效排名?

             谁和谁排名?

             轮流坐庄怎么办?

             …………

        指标体系——公司的整体目标是什么?

             公司指标如何与战略接轨?

             团队业绩与个体业绩是什么关系?

             责任无法分清楚怎么办?

             …………

        绩效合约——量化指标如何界定?

             采购成本到底降低没有如何计算?

             职能部门如何考核?

             目标定多少?

             目标是否要更改?

             能否不定目标,达到定目标的效果?

             …………

      课程目标:掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题;

       

      培训内容:

      推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

      1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

         以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

         短期考核还是长期考核?

         短期利益还是长期利益?

         关键业绩还是非关键业绩?

         绩效管理如何与战略接口?

         KPI成绩与奖金挂钩的问题?

      2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

         传统文化对绩效管理的影响

         为什么不愿意实现大大超额目标

         为什么推行绩效管理这么困难?

      3、管理基础对推行KPI的影响

       

      第一部分 绩效制度设计

      一、绩效制度设计的总体思路

      1、目的是起点

      2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何

      3、然后选择考核的方式与方法

      4、没有公平制度推行不下去

      二、绩效制度设计——考核所采用的方法

      1、行为还是业绩

      2、模糊感觉判断法;

      3、关键事件法

      4360°评估;

      5、强制分布法;

         要不要排名?

         绩效排名设几档才合理;

         绩效排名每个档次设计什么比例才合理;

         谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;

         部门人数很少怎么排名?

         主管是否要和员工一起排名?

         按照编制排名还是按照实际人数排名?

         经理给员工轮流坐庄怎么办?

         排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?

         排名的程序

      6kpiokr

      7、几种方法之间的关系

      三、绩效管理的周期

      1、短期考核与长期考核

      2、短期与长期如何结合

      3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗?

      四、绩效制度每个章节需要什么内容

      1、绩效管理的总则

      2、绩效计划

      3、绩效辅导

      4、考核评价

      5、绩效改进

       

      第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

      一、KPI操作中的几个基本问题

      1、什么是目标与指标

      2KPI指标的基本属性与操作注意要点

         为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;  

         他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  

         为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

         选择kpi的维度

         有效性

         操作成本

         区分度

      二、平衡计分卡——公司整体指标的设计

      1、什么是平衡计分卡;

      2、企业操作平衡计分卡的误区;

      3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

      4、如何编制战略地图

      5、战略地图编制需要注意的10个问题 

      6、平衡计算分卡落实的三种方式;

      三.如何分解KPI

      KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?  

      如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

      1、指标分解所需要解决的问题

         团队业绩与个体业绩之间的矛盾

      2、分解指标的2种基本思想

         按照驱动因素分解指标;

         按照责任人分解指标;

      3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系

      4、按照驱动因素分解的四种方法

         按照指标的结构分解法;

         OAM分解法;

         贡献路径图法;

         流程关键控制点法;

         四种方法的优缺点;

         企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;

      5、分解KPI指标的注意问题:

         权利对指标分解的影响、

         组织结构的影响、

         职责划分对指标分解的影响

         硬件条件与软件条件对指标分解的影响

      四.指标词典的编制

      指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

      1、为什么需要定义KPI

      2、财务指标定义时,需要注意的问题;

         收入类指标需要注意的问题

         成本指标考核需要注意的问题

         费用类指标需要注意的问题

      3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

      4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

      五、任务指标如何定义

      职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

      1、职能部门工作的特点;

      2、什么是任务指标;

      3、难度不同的任务考核

      4、工作量不均衡如何处理?

      5、谁来制定任务?

      6、临时任务多如何处理?

      7、任务指标的定义模式;

      8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?

      六.目标值的确定

      找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

      1、设定目标的痛苦;

      2、没有历史数据怎么办?

         先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?

      3、原点法定目标?还是突破发定目标?

      4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?

      5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?

      6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法

      7、资源配置对目标设定的影响;

      8、淡季旺季,对目标设定的影响;

      9、制定目标的程序

      10、目标冲突的处理

      七、KPI的计分方式

      1、计分规则有哪些类别

         比率法;

         层差法;

         说明法;

      2、计分规则设计要素

         要不要封顶?

         难度不同怎么区分?

         要不要倒扣分

         不同计分规则设计的要素;

      八.权重的设计

      1、什么是指标的组合方式;

      2、组合方式的种类;

      3、设置权重的步骤与注意问题;

       

      第三部分 推行绩效管理的问题与对策

      推行绩效管理所遇到的问题与对策;

      推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

      一、在公司推行绩效需要解决的问题

      1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说

      2、经理人的观念问题

      3、经理人的技巧问题

         目标指标设定的技巧

         绩效沟通的技巧

         绩效辅导的技巧

      二、推行需要注意的问题

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